Maschinen- & Anlagenbau · Familienunternehmen

Aus „nie wieder“ wurde Bewegung.

Von der Krise zur globalen Vorzeigegesellschaft · Kulturwandel · 2,5 Jahre

Branche: Maschinen- & Anlagenbau · Familienunternehmen
Dauer: 2,5 Jahre
Region: Deutschland → weltweit
Bereich: Standort → globale Gruppe

Ergebnisse

Was sich verändert hat

−24 %

Durchlaufzeit (Pilot)
−16 %

Montagezeit (Pilot)
100 %

Mitarbeitende Yellow Belt
global

Rollout: China + DE-Werke
~85 %

tragen die Veränderung
2,5 J.

Transformationsbegleitung

Ausgangslage

Warum gerufen?

Ein traditionsreicher Maschinen- und Anlagenbauer kam aus einer tiefen Krise – Restrukturierung, Interessenausgleich, Sozialplan. Menschen, die gehen mussten. Die Geschäftsführung fasste einen Vorsatz und trug ihn wie ein Mantra vor sich her: nie wieder.

Vorgehen

Was wir gemacht haben

01 Erster Werksrundgang: kein Feedback. Eine Frage. Zehn Minuten Schweigen in der Halle – drei Tage später der Rückruf: „Wir haben die Antwort.“
02 Augenöffner-Reise mit dem gesamten Top-Management – und dem Betriebsrat von der ersten Minute an.
03 Zwei parallele Pilotprojekte: Produktion und Verwaltung gleichzeitig, damit sich beide über die Nahtstelle die Hand geben.
04 Hoshin Kanri: eine Zielematrix, die die gesamte Führungsmannschaft gemeinsam unterschrieb – und dann ernst nahm.
05 Lean nicht verordnet, sondern eingefordert und gemessen. Managementpräsenz am Shopfloor – immer und überall.
06 Yellow-Belt-Ausbildung für alle, interne Multiplikatoren statt externer Dauerbegleitung.
07 Konsequent den Weg weitergehen: gemeinsame Benchmark-Reise zu den Besten, statt beim ersten Erfolg nachzulassen.

Wirkung · Mensch

Geschäftsführung, Führungsmannschaft und Betriebsrat tragen die Veränderung gemeinsam – rund 85 % ziehen aktiv mit. Yellow Belt für alle Mitarbeitenden, Multiplikatoren-System intern verankert. Was blieb, sind Werte statt Folien: Wertschätzung, Stolz, Vertrauen, tägliches Feedback auf Augenhöhe – und die Erlaubnis, dass Veränderung Spaß machen darf. Der treibende Geschäftsführer stieg aus der Transformation heraus ins Management Board auf.

Wirkung · Prozess

Schon in den Pilotbereichen zahlte es sich aus: Durchlaufzeit −24 %, Montagezeit −16 %, fünfstellige Einsparungen pro Jahr – bevor der Rollout überhaupt begann. Heute ist der Standort Vorzeigegesellschaft der Gruppe. Auf Holding-Ebene entstand eine eigene globale OpEx-Struktur – und der Ansatz wird jetzt auf alle weltweiten Werke ausgerollt, inklusive China und aller deutschen Standorte.